很多企业都在寻求建立新模式新机制，但是，问题的关键不在于是否“新”，而在于能否“恒”。关于“新”，孔圣人早就说过“日日新，又日新”，可见其重要。关于“恒”，老子说：“圣人抱一而为天下式”；《易经》中就有专门的“恒卦”，并说“君子久于其道”，这都是对“恒”的意义和重要性的诠释。那么如何认识“新与恒”的关系呢？笔者认为：“新”是“恒”的升华，“恒”是“新”的根基。如果一味求“新”，就会伤根损基，如果只恒不新，就会墨守成规而“等死”，新与恒两者的关系是相辅相成的，因此，我们要用扬弃的哲学观处理好这对矛盾。处理好这对矛盾的核心问题并不是对“新与恒”的理论探讨和争论，而是在实践上有所作为，因此，企业的管理首先要有合乎企业经营管理需要的必建必行的机制。必建，就是必须建立起来；必行，就是必须执行起来。基于笔者长期的企业管理实践，试提出最简单、最本质、最核心的十个必建必行的机制。
一、管理机制。
最为关键的有三条：一是建立和实行董事会领
导下的总经理（总裁）负责制；二是建立和实行总经理（总裁）领导下的分工负责制；三是建立和执行职能部门和经营实体的负责制。比如：职能部门实行部门长负责制；经营实体实行经理负责制；新的目标市场实行项目经理负责制。
二、分权机制。
在分工负责机制下，对各级领导和层级组织实行分权和放权；凡是相对独立经营的实体，比如事业部、分公司实行授权，并确保行权。
三、责任机制。
坚决贯彻执行最本质的三条：一是谁主管谁负责；二是逐级向上负责，不得越级请示汇报；三是逐级向下负责，不得越级指挥。
四、决策机制。
要坚守最起码的四条：1、凡是已经明确的事项和问题，一律独立负责；2、凡是没有明确的事项和问题，一律请示决策；3、管辖范围内的重大事项以办公会议的方式决策，最后决定和最高决定权由各级坐高负责人做出。4、临机决定权与管理范围权限同步，但必须逐级汇报。
五、沟通机制。
沟通的目的是为了达成一致，达成一致的目的是为了执行。为了确保执行，就必须首先放弃那些带有争议性的问题，严格做到以下三点：1、下级对上级要请示汇报；2、上级对下级要沟通商兑；3、沟通意见分歧不影响上级决策，决策一旦做出，必须坚决执行，执行者可以保留意见，决策者对决策结果负责。
六、考评机制。
就考评的形式而言五花八门，但万变不离其宗。因此，要坚守三条：1、经理级（含）以上管理者一律实行月度公开述职考评；2、述职考评的程序是：董事长采取封闭式考评总裁、副总裁；集团考评委员会采取公开式考评总经理（总监）；总经理公开式考评经理；经理封闭式考评主管；3、主管公开考评基本员工。
七、议事机制。
议事机制包括会议管理，条件具备的公司要实行“四会一课”制度。公司层面的四会：1、总裁办公会。可以定期或不定期召开，这是集团或公司的最高决策会议，董事长也要参加、所议事项均为重大事项。2、周（旬）经营例会。总结上周工作，安排本周工作。3、月度工作会。总结上月工作，安排下月工作；同时可根据公司需要安排其它内容。4、部门例会。
八、执行机制。
要坚定不移做好四项工作：1、下级对上级要实行四小时复命制；2、上级对下级要实行四小时答复制；3、公司要制订和执行行政性的签批流程；4、公司要制订和执行经营性的签批流程。
九、任免机制。
公司的人事任免，要坚持做到两点：1、任免的原则实行“逐级提名，隔级批准”；2、任免权限为：董事会直接任免总裁；总裁任免副总裁（副总裁由总裁提名，董事会批准）；总裁直接任免总经理；总经理任免经理（总经理提名，总裁批准）；经理直接任免主管。
十、等级机制。
集团或公司设立总裁、总经理、经理、主管、员工五个等，每等设ABC三个级别。专业类的人员要贴靠行政级别；每个级别实行标准薪酬待遇；每年根据考评予以升级和降级。
上述十个必建必行的机制，都是化繁为简的最基本的机制，也是最为核心最为本质性的机制。俗话说：没有规矩不成方圆。从人治到法治，就要讲规矩。然而，规矩多了就很难把握，规矩太细就无法把握大方向。规矩是为企业宗旨服务的，因此要化繁为简、先易后难。要坚决贯彻“先执行，后完善”的原则，切忌一开始就追求所谓的“完美”和“完善”。
